La riflessione sull'impatto che la pandemia ha avuto ed avrà sul marketing a firma di Fabio Ancarani

Un marketing responsabile come motore della ripresa post Covid

Il Covid-19 rappresenta, per molte imprese, un drammatico spartiacque, tra le imprese sane e in crescita ed imprese in difficoltà ed a rischio di scomparire, tra quelle veloci e quelle lente, tra quelle che ripartiranno bene e quelle che stenteranno. Questo avviene perché lo stesso Covid-19 rappresenta, per le strategie e le attività di marketing, un acceleratore di alcuni divari strutturali già preesistenti, in particolare tra le imprese con una forte marketing orientation e quelle prive di o con scarsa marketing orientation. Probabilmente pertanto, perché il marketing supporti la ripresa post Covid, alcune imprese dovranno accelerare molto su alcuni fronti strategici. Ma serve un nuovo marketing per la ripresa post Covid? O piuttosto serve accelerare su alcune direttrici di sviluppo di successo già risultate vincenti nel contesto pre Covid? Nelle prossime righe supporteremo maggiormente la seconda ipotesi. E, con riferimento al tema della responsabilità e della sostenibilità, si tratta proprio di un trend sul quale dovranno accelerare. Infatti, un fronte su cui molte imprese lungimiranti e performanti avevano già investito in passato, stanno investendo nel presente e continueranno ad investire in futuro è quello della responsabilità sociale, dell’attenzione agli stakeholder ed alle loro esigenze, della crescita sostenibile, dell’equilibrio profittevole tra crescita e rispetto delle esigenze ambientali. Se ci si consente un gioco di parole, nel post Covid-19 sarà insostenibile non avere una strategia sostenibile, che, lungi dall’essere in trade off con la profittabilità, è una strada per la profittabilità, un “differentiator” che consente di arrivare alla profittabilità.

La drammatica emergenza sanitaria rappresentata da Covid-19 non è sfortunatamente l’unica crisi che abbiamo vissuto nei primi 20 anni del ventunesimo secolo, che sono iniziati con il dramma delle Torri Gemelle e che hanno visto continui sconvolgimenti, dagli attacchi terroristici in Europa, ad emergenze economiche e valutarie, alla crisi del 2008, a sconvolgimenti continui.

Si dice, in generale, che nel mondo attuale “l’unica certezza è l’incertezza”.

Questa affermazione ha senz’altro più di un fondo di verità e alcune evidenze empiriche a supporto. Un rischio, tuttavia, di fronte a troppa incertezza, è quello di assumere una prospettiva “gattopardesca”, in cui, per citare le parole senza tempo di Giuseppe Tomasi di Lampedusa, “tutto cambia perché nulla cambi”. In sintesi, il rischio è che alcune imprese tornino al marketing post Covid con lo stesso approccio del marketing pre Covid, derubricando lo spartiacque rappresentato da Covid-19 ad una semplice emergenza sanitaria, auspicabilmente rientrata. Peraltro il rischio opposto è una sorta di isteria da novità, in cui in un virtuale falò ad ogni crisi vengono bruciati i principi del management precedenti la crisi, per crearne di nuovi, talvolta con irritanti operazioni di re-branding che spazientiscono un pochino chi ha memoria storica ed ha studiato le evoluzioni del management e del marketing.

I valori della solidarietà, della vicinanza, del bene comune, del rispetto equilibrato delle differenti istanze, nel tentativo di perseguirle contemporaneamente, sono stati esaltati dall’emergenza Covid, anche ma non solo nei momenti più drammatici del lockdown. Esse però permeano le evoluzioni teoriche dell’economia d’impresa e le migliori prassi gestionali da non pochi lustri. Verranno probabilmente accelerate e rafforzate nel mondo post Covid. E’ un fronte su cui le imprese devono accelerare. Siamo probabilmente all’ultima fermata, questo treno non va perso, anche perché si riparte assieme, business e sostenibilità.

Cosa può fare il Marketing per aiutare a favorire la ripartenza?

Può fornire alcune certezze, o almeno qualche riferimento, evidenziando i punti fermi e  poi le necessità di cambiamento e di accelerazione.

Due, in particolare, sembrano essere i punti fermi: la centralità del valore per il cliente come faro e stella polare cui riferire il processo di creazione del valore, ed il valore strategico delle relazioni con i clienti, come capitale relazionale fondamentale per una impresa. Per quanto concerne il valore per il cliente, è evidente che esso debba essere inserito in una circolarità positiva e virtuosa, che vede legami di alimentazione con valore per l’impresa e per i suoi dipendenti, cosi come con il valore per la società.  Per quanto riguarda le relazioni con i clienti, è evidente che la customer value proposition che le imprese devono offrire ai loro clienti per incontrare le loro preferenze debba sempre più incorporare valore sociale e attenzione agli stakeholder a vario titolo, in una prospettiva di estesa responsabilità sociale.

Il Covid 19 evidenzia alcuni elementi di accelerazione, su cui le imprese devono puntare, per evitare di restare strutturalmente arretrate nelle loro posizioni competitive. Tra questi:

  1. La centralità del valore del brand, che sintetizza e trasferisce ai clienti valori solidi dell’impresa, una sottostante vision e mission strutturata, un orientamento di lungo periodo alla società ed agli stakeholder e non solo al profitto di breve periodo. Si pensi, per tutti, a questo riguardo, all’eccezionale sforzo prodotto da Giorgio Armani in prima persona e dalla sua azienda. Armani non ha solo convertito in breve la produzione dell’azienda nella fornitura di mascherine e camici per l’emergenza sanitaria, ma ha promosso una più generale riflessione dell’intero mondo della moda e non solo in merito alla sostenibilità dei modelli di business pre Covid. Nell’era del Covid-19 e del post Covid probabilmente c’è spazio solo per imprese che hanno valore e valori, che hanno davvero qualcosa “da dire” e “da dare” ai loro clienti, una value proposition solida, una strategia solida che travalichi le emergenze;
  2. Una solida marketing orientation, un orientamento al lungo periodo ed una forte resilienza. Parafrasando una frase che molto ha fatto discutere in tempo di Covid, e trasferendola all’ambito economico aziendale e del marketing, dove probabilmente c’è meno occasione di polemica, “ i clienti non dimenticano e se ne ricorderanno”. I clienti infatti “sentono” e danno valore all’azienda che è loro vicina nei momenti di difficoltà,  che alza e non abbassa i livelli di servizio, che aggiunge valore, che non tocca i prezzi, che non si tira indietro. Una nota azienda sportiva, in Germania, alcuni giorni dopo il lockdown ha trovato in alcuni suoi contratti di affitto un cavillo giuridico che le consentiva di recedere dal pagamento dell’affitto…dopo qualche giorno, la reazione mediatica a questa mossa l’ha convinta a fare marcia indietro…altrimenti i clienti rischiano…di ricordarsi. Una marketing orientation solida ed orientata al lungo periodo incorpora la centralità del sistema di stakeholder che si relazionano con l’impresa. In un precedente lavoro (secondo quaderno della Fondazione Veronesi, collana Marketing e Responsabilità Sociale) avevamo evidenziato come siano assimilabili a veri fattori produttivi non solo i clienti, secondo recenti filoni di letteratura manageriale - eg. il c.d. Capitale Relazionale - ma anche il territorio, l’ambiente, la società;
  3. Una competizione sistematica sul valore e non sul prezzo. Come evidenzia la teoria e la prassi della strategia e del marketing di impresa, le guerre di prezzo vanno sistematicamente evitate, perché si concludono con numerosi sconfitti (tutte le imprese che vi partecipano) e, forse, con un unico vincitore, il cliente. Esse devono essere sostituite sempre dalla competizione sul valore; anche in situazioni di forte crisi, l’abbassamento del prezzo è fortemente sconsigliato, mentre il potenziamento sistematico della value proposition è l’opzione consigliata. Non si tratta di perseguire un “back to basics”, cancellando gli elementi simbolici dell’offerta. Si tratta di sostituire elementi simbolici “futili” ed effimeri, con elementi simbolici “solidi” e di valore, nella prospettiva evidenziata anche da Giorgio Armani. L’arricchimento di contenuti di sostenibilità e responsabilità nelle value proposition può, al riguardo, essere più che opportuna;
  4. Un rafforzamento delle strategie multi ed omnicanale delle imprese, con un trend strutturale di potenziamento e crescita del canale del commercio elettronico. L’emergenza Covid-19 e le restrizioni sanitarie hanno fatto definitivamente crollare le barriere clienti all’adozione di modalità di interazione digitali con le imprese e all’acquisto online. Amazon ed altri player di settore hanno sperimentato crescenti livelli di ordinativi e di fatturato. Il crollo delle barriere del cliente all’adozione di nuovi prodotti o tecnologie è un classico nella letteratura di marketing strategico sulla diffusione dell’innovazione e costituisce generalmente una grande opportunità per le imprese. Si pensi all’opportunità di aumentare la propensione degli individui a donare per cause benefiche, anche attraverso tecnologie e piattaforme innovative. Le notizie disponibili su questo trend sono numerosissime; per richiamare l’attenzione su questo tema ricordiamo solamente che da qualche mese alcuni pensionati, che forse, in assenza di Covid-19, non avrebbero mai scaricato in vita loro una app o acquistato online, ora con il Whatsapp del loro medico passano in farmacia ad acquistare medicine da prescrizione o prenotano online la fila differenziata presso i principali retailer. Di conseguenza le imprese, dalle più tradizionali alle più innovative, hanno l’opportunità, ma anche la necessità, di accelerare sulla costruzione di strategie ed assetti multi ed omnicanale, per sfruttare tutti i possibili touchpoint della relazione con i clienti, in una prospettiva ibrida, di mix tra on ed offline. Non dimenticando mai l’insegnamento senza tempo del prof. Vijay Mahajan, che al termine della prima ondata di diffusione di Internet e del fallimento di alcuni pure players, ricordava che il consumatore è centauro, ossia un mix inestricabile di online ed offline, così come il famoso essere mitologico è contemporaneamente uomo e cavallo. Da qui la conseguente necessità per le imprese di sviluppare un approccio ibrido e multicanale.
  5. La centralità dei dati e delle strategie di segmentazione. Il rafforzamento delle interazioni e degli acquisti online porta ad un (potenziale) incremento della quantità di dati disponibili, che, se opportunamente sfruttati, possono favorire strategie di segmentazione e personalizzazione dell’offerta. In una logica ibrida e di integrazione tra on ed offline, l’attenzione al dato si integra però con un customer insight ed un customer understanding che non può che avere uno human touch e deriva da una relazione e da una osservazione one to one del cliente. Più in generale, anche al netto dell’innegabile incremento delle attività online, le restrizioni imposte dal Covid-19 hanno evidenziato alle imprese come, anche dopo le emergenze sanitarie, il trattamento differenziato di alcuni clienti possa facilitare le operations aziendali ed in alcuni casi il rafforzamento delle relazioni con la clientela e la sua fedeltà. Si pensi alle file differenziate per anziani nei supermercati, all’accesso agevolato al personale sanitario, alle consegne differenziate per grado di urgenza, e cosi via. Probabilmente il fundraising, il cause related marketing, più ampiamente le strategie sostenibili delle imprese devono fare un ulteriore scatto, in continuità ma in accelerazione rispetto all’area pre-Covid, integrando dati ed esperienze fisiche nella prospettiva di una segmentazione ancora più fine.
  6. Una comunicazione ancora più integrata, che mixi i canali tradizionali con il crescente ruolo del digital e social media marketing. E’ innegabile, nel corso del lockdown, un incremento dell’utilizzo di social media marketing da parte delle imprese, che, alla luce della caduta delle barriere cliente all’adozione di nuove tecnologie, può diventare strutturale e non solo congiunturale. Da qui la necessità, per molte aziende, di integrare ancora maggiormente la comunicazione tradizionale con quella digitale e sui social media.

 

In sintesi, pertanto, dalle considerazioni sviluppate, emerge che il Post Covid sia grande divisore tra aziende marketing oriented e non oriented, tra aziende veloci e lente, tra dead and alive. Che nella accelerazione della ripartenza, Tech and human coesistono, non c’è logica o/o, ma logica e/e. Che i grandi riferimenti sono: la stella polare del valore (in prospettiva estesa, che incorpori il valore sociale), le relazioni con i clienti (e con tutti gli stakeholder) e la concezione del cliente centauro.

Provocatoriamente abbiamo implicitamente sostenuto che non serve un nuovo Marketing per la ripresa, almeno nei suoi principles, ma una sua rinnovata applicazione al nuovo contesto del Marketing Post Covid, con una necessità per le imprese di schiacciare adeguatamente sugli acceleratori della ripresa, pena il rischio di restare strutturalmente indietro, perché forse non avevano già le giuste strategie di marketing prima, ed il Covid ha evidenziato ancora di più le loro mancanze.

Per le imprese migliori, invece, la possibiità di continuare a fare, ancora meglio, quello che già facevano prima, accelerando ulteriormente sulle aree di potenziamento del valore e delle relazioni, ed adattandole al nuovo contesto.

Adottando una prospettiva ottimistica, ma non semplicistica né tantomeno lontana dalla difficoltà del momento, c’è una strada per la ripartenza. Forse prima del Covid alcune imprese potevano pensare di poter continuare nel loro approccio di business, senza passare dalla porta stretta della sostenibilità e della responsabilità sociale. Ora dopo il Covid, passare da quella porta è ineludibile, è l’unica che dà l’immunità per la competizione post Covid. E’ l’ultima fermata, si può ancora prendere il treno in corsa. Ma attenzione, poi non passa più.

 

Fabio Ancarani è Professore Ordinario di Marketing presso Alma Mater Studiorum, Università di Bologna ed Associate Dean, Bologna Business School.

Torna a inizio pagina